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医疗器械企业如何提升营销效率?做好这几点

发布时间:2019-09-07 16:59 来源:博狗

  此后,医疗器械行业的领导者经常询问我们,行业是否在应对变革方面取得进展,我们已经对此作出回应。最近,在医疗器械行业的广泛参与下,BCG完成了一项全球研究。除了在全球范围内开展了更为广泛的评估【注:在全球范围内,我们采访了100多名公司高管,调查了6000名商业职能部门员工,并对标分析了100多家医疗器械公司的财务和组织数据。这些公司分布于美国、欧洲五国(法国德国意大利西班牙英国)、日本和金砖国家 (巴西俄罗斯印度和中国)。】,我们在中国采访了约30名公司高管,调研了约900名员工,并对标分析了46个业务部门。

  结果令人深思。整体而言,在商业模式变革和能力水平提升方面,全球医疗器械行业进展甚微。不过,一些公司采纳了BCG最初研究中建议的转型举措,因而在市场上表现出众,产生了明显更高的股东回报。事实上,我们的最新对标结果表明,医疗器械公司呈现两极分化。一些公司已经遥遥领先,而另一些公司则踟蹰不前,因而变革需求愈加迫切。

  总而言之,我们认为,尚未开始商业能力转型的公司越来越迫切地需要打造未来所需的商业引擎。

  正如我们在最初“送奶工”研究中所论述的那样,与其他成熟行业相比,全球医疗器械行业的商业模式成本高昂,难以为继。在对中国市场的最新研究中,我们发现类似问题依然存在,特别是在医疗仪器/耗材领域。根据2015年的数据,医疗仪器/耗材公司的平均销售、综合和管理费用(SG&A,主要为营销支出,以销货成本的百分比计)超过典型工业品公司的15倍。在价格方面,我们同样发现,医疗仪器/耗材公司的价格溢价(销售额/销货成本)为科技公司的3倍,虽然医疗器械行业正面临价格下行的压力和采购流程急剧变化的威胁。

  与全球平均水平及其他金砖国家进行对标分析,结果显示中国医疗器械价格和SG&A指数实际上均高于全球平均水平。虽然这可能是由于销货成本随着更多本地企业进入市场而有所降低,但中国的比率仍高于其他金砖国家水平。随着按项目收费和统一招标等政策的推广,医疗仪器/耗材公司将面临巨大的价格压力。中国医疗设备领域的价格和费用比率比其他行业更为合理,与全球和其他金砖国家也更具可比性,这可能与招标和价格压力更大有关(参阅图1)。

  我们的研究深入分析了不同国家的医疗器械销售人员数量、销售人员成本以及后台人员数量占比。我们发现,中国医疗仪器/耗材行业的销售和市场营销效率低于全球平均水平,甚至低于市场也在不断增长但成熟度更低的其他金砖国家(尤其是印度,该国医疗器械市场规模小于中国,预计在2022年前将保持更快增长,且采取“超前投资”策略)。在评估业务收入与销售成本比时,即便考虑中国人力成本较低这一因素,结果也同样如此。中国医疗设备行业的销售和营销效率也仍然落后于其他市场(印度除外,其比率与中国水平接近)。不过,中国较低的人力成本能够弥补效率低下问题,至少对于人力成本可能较高的销售人员而言,情况确实如此(参阅图2)。

  中国市场2012-2014年间复合年均增长率为15%,平均营业利润率(营业利润与总收入之比,营业利润定义为收入减销货成本减营业费用)为27%,至少与全球平均水平相当,超越其他金砖国家。然而,如果我们深入分析数据,就会发现不同公司的营销表现差异很大(参阅图3)。一些业务部门正遭受重大亏损或收入下滑。尽管它们中有一些可能由于处于市场进入的初期阶段而营销效率很低,但显然许多医疗器械公司的营销效率低下。

  虽然中国医疗器械行业是全球增长最快的市场,但时代在变。根据我们对约30名中国医疗器械公司高管的访谈,他们认为,与全球同业相比,中国医疗器械行业在各个领域均面临更多挑战。在中国,最令人担忧的问题,同时也是反映中国独特现状的问题(按全球和中国评分之差计算),包括“合规要求提高”、“产品审批和质量方面的监管限制加强”以及“宏观环境恶化/市场增长放缓”(参阅图4)。

  近期产品审批和质量方面的监管变化,以及2014年出台的要求进口和本土制造的二类和三类产品进行本土临床试验的管理办法,意味着上市周期将会更长。对此,医疗器械公司需要提升政府事务管理能力。

  预计从目前到2022年,中国医疗器械市场的复合年均增长率仍将高达13%【注:BCG预测。】,但随着经济增长整体放缓和医疗器械产品渗透率的提高,一些医疗器械领域已呈现增长放缓迹象。例如,根据BCG分析,诊断影像市场的增速已经从15%(2006-2011)放缓至(2011-2016)10%,骨科植入物市场也经历类似下滑,在此十年间的增速从20%以上下跌至15%以下。

  其他主要担忧问题包括“产品创新放缓”和“来自低成本产品的竞争加剧”。许多中国公司高管也预期未来存在产品创新放缓的风险,这将导致未来增长动力减少,更加需要运用卫生经济学和价值导向型医疗相关理念来更好地定位现有产品,以确保在市场中立于不败之地。对于产品成本较高的跨国公司而言更是如此。由于面临低成本“足够好”产品的竞争,这些跨国公司在药物洗脱支架和数字X光机等领域50-75%的市场份额在短短数年内被本地企业抢占。这些威胁可能会影响收入增长和利润水平,最终导致企业不得不考虑什么才是具有成本效益的可持续性营销战略和模式。

  担忧问题还有“医院整合和采购集团【如集中采购组织(GPO)】模式的推行”。随着两票制的推广以及省级招标平台的建立,最终将出现集中采购模式,这就需要企业提高全国和地方市场准入能力,从而能够管理全国范围的价格相关招标事宜以及本地采购集团。

  综上所述,虽然未来几年医疗器械市场整体仍将保持健康增长,但市场可能风云变幻,出现新的赢家和输家。因此,医疗器械公司需要现在就开始准备应对未来变化。

  根据我们的研究,答案是“可能现在还不能”。根据对中国约900家医疗器械公司员工的调研,大多数员工将所在公司的营销能力评为“中等”,而非“先进”或“优秀”。事实上,企业的市场准入和定价能力被评为“基本”,这可能反映出企业招标及价格压力上升,而市场准入能力建设进展缓慢,不能很好地适应近期变化。

  此外,如果我们对比企业高管预测的市场挑战(参阅图4)和更广大员工认为的当务之急(参阅图5),就会发现,在评估需要显著提升能力成熟度的重要优先话题时,企业高管高度关注的问题与员工的紧迫度认识之间存在显著差距。事实上,医疗器械公司员工在调研中仅将市场准入及定价与执行视为其组织中的首要问题。

  显然,全球医疗器械行业正步入持续而痛苦的变革时期。中国医疗设备领域已经呈现招标和价格控制等初步变革迹象。如果企业高管担忧的问题是有效的未来风向标的话,那么行业还会出现更多变化。我们认为,变化是迟早会发生的,而且可能发生得比预想的要快,令医疗器械公司员工难以适从。如果医疗器械公司及其高管不快速采取行动应对这些变化,可能很快会面临增速降低和收益减少的问题。

  根据BCG在中国市场的医疗器械项目经验,我们为医疗器械企业总结了以下几个提高营销效率,赢得中国市场的关键转型举措。

  首先进行系统性评估,重点关注三个关键因素:a)未来增长来源;b)现有细分市场和增长型细分市场的制胜方略;及c)营销模式选择。

  在“分级诊疗”等医改政策的影响下,医疗器械业务增长越来越多地来自中型医院,包括县级医院和二级医院。另外,由于民营医院的快速发展,大型医疗设备的增长越来也多来自于这类医院。然而,鉴于这些新兴市场地理位置分散和收入比重较低,需要截然不同的产品组合和营销模式才能有效服务不同类型的医院。

  三级公立医院(通常床位在500张以上)采购量很大,偏爱技术最先进的产品,对价格不大敏感。另一方面,三级医院的采购流程比较复杂,需要医生、护士、科室主任和医院院长等多方参与。而二级公立医院(通常有200-500张床位)的决策过程较为简单,主要利益相关方较少——科室主任或医院院长是主要决策者,他们寻求简单好用的产品,对价格更为敏感。一级医院对价格最为敏感,它们的决策流程更为简单,很多时候是由地方政府采购,然后分配至各家医院。民营医院则通常决策集中,更偏爱性价比高的产品。大型民营医院通常要求直接从产商采购。

  最后,为不同的细分客群/产品设计不同的营销模式。例如,GE医疗(GE Healthcare)对大型三甲医院和民营医院采取直销模式,以满足客户需求。他们通过经销商向普通三级和二级医院展开销售,经销商按产品线匹配,以应对不同临床科室的决策者。在向一级医院甚至规模更小的医院销售时,GE按销售区域匹配经销商——利用单一经销商覆盖区域内的所有GE产品,以确保成本效益。

  中国几乎所有的医疗器械公司都通过经销商销售,因此经销商管理是中国医疗器械行业的制胜关键。系统化的经销商管理方法要求:1)定义经销商与厂商的角色分工;2)建立经销商绩效管理体系;及3)定义经销商管理组织和流程。

  经销商的角色和责任应当与公司的商业模式相一致。越来越多的公司正在减少对经销商的依赖,并加强渠道管控。例如,美敦力(Medtronic)和强生(Johnson & Johnson)利用自己的销售和营销团队对主要客户进行临床销售,经销商主要扮演协助销售角色,主要负责招标支持、物流和应收账款事宜。

  经销商绩效管理包括设定合适的销售目标,确定适当的KPI(关键绩效指标),并匹配相应的经销商激励机制。许多公司简单地用上一年销售业绩加上一定的增长率作为新一年的销售目标。事实上,除了历史业绩以外,销售目标设定还应该考虑市场增长潜力(例如,沿海省份与内陆省份的增长率可能大相径庭)和市场份额变化(即自身增长与竞争对手的增长对比)。经销商的KPI应该与其角色和责任保持一致,需要衡量结果和行为两种指标。例如,如果要求经销商提交月度市场情报报告,就应该衡量报告提交是否及时准确。最后,经销商的业绩评估应该有一定的后果。如果经销商能够达到KPI,则应对其进行财务(如:更高的回扣,更好的价格)或非财务(如:更大的销售区域,更大的责任)的奖励;反之则应受到惩罚。

  越来越多的公司已经在销售团队之外成立专门、独立的经销商管理团队,以确保明确分工和有效内控。例如,罗氏诊断(Roche Diagnostics)设有独立于销售团队之外的大型专职经销商管理团队。该团队承担三个主要职能:经销商选择与评估、经销商运营支持(如:合同管理和培训)以及经销商审计。

  由于不同医院细分市场对医疗器械产品的应用情况存在差异在不同医院对市场营销的需求也存在显著差异。

  中国顶尖三甲医院的医生与发达市场顶尖医院的同行使用的产品类似,例如256排CT、达芬奇手术机器人等。由于中国患者数量庞大,中国医生的手术量往往比发达市场的同行要高得多。医疗器械公司针对此类医院医生的营销和培训要求与发达市场类似,如海外或国内会议、临床研究支持等。

  在较小型医院,如二级医院和县级医院,很多医疗器械产品尚未得到采用,医生也没有得到相关手术的充分培训,如经皮冠状动脉介入治疗(PCI)、骨关节置换术等。医疗器械公司需要对医生进行大量培训和教育,以提高对相关疗法的认知度和相关手术的采用率。

  在一级医院(社区卫生中心、乡镇卫生中心等),医生主要提供诊断和康复服务,治疗能力有限。针对此类医生的营销计划应更多地关注于提高相关疾病的认知和诊断,以便这些医生能将患者转诊至较大型医院。

  随着医疗健康行业进入信息化时代,越来越多的医疗器械公司选择通过多渠道营销切入临床医生。在传统营销策略(如面对面会议)以外,医疗器械公司亦通过智能手机软件、网站、微信等渠道接触临床医生,同时利用大数据分析手段为目标医生提供个性化服务内容。

  举措四:市场准入与政府事务:自上而下重新审视市场准入和定价,如战略、能力等

  通过医改,中国政府对医疗体系的管控力度越来越大。例如,通过省级招标和报销政策加强定价管控,通过“两票制”等政策加强渠道利润率管控,通过新的产品注册政策来鼓励创新产品、合规管控等。因此,医疗器械生产商需要与中央和地方政府政策制定者紧密合作,以了解新政策并沟通新政策带来的问题和挑战。对于医疗器械公司和制药公司,市场准入和政府事务职能对于制胜中国医疗市场的重要性日益凸显。

  在此背景下,很多公司近年来不断加强市场准入和政府事务能力建设。通过BCG医疗器械公司卓越营销对标分析,我们发现中国医疗器械公司营销团队中平均12%的员工是负责市场准入/政府事务的,远高于其他金砖四国成员(其他国家比例在5-7%)。此外,分析指出,公司收入规模与公司市场准入团队规模正相关(参阅图6)。例如,强生医疗中国已经为各业务部门设立了一个大型中央政府事务团队来负责与国家政策制定者沟通。他们还配备了大量省级政府事务资源,以应对省级报销、定价和招标事宜。强生的中央团队和省级团队密切合作,确保将关键信息以适当方式传达给相关政策制定者。

  医疗器械行业亟需大规模转型变革。 我们的研究表明,中国医疗器械企业存在高利润、高营销成本,低营销效率的现象。随着中国医疗行业改革进一步深化,医疗器械企业将面临更大的来自价格管控及渠道扁平化的挑战。因此,医疗器械企业亟需推进营销模式转型变革以提高营销效率:包括采取个性化精准营销策略,建立系统化经销商管理体系,推行创新市场营销解决方案,同时自上而下全盘审视市场准入策略。



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